后市场不再是单点利润竞争，而是效率、系统能力、用户关系和品牌资产的赛跑

文 | 容山

2025年中报季，4S集团体系内忧外患。新车销售整体下行，4S集团在主营业务利润承压的情况下，转而更加重视售后市场。4S集团的惯用体系换到“车后市场”是否奏效？为什么在同样的赛道里，作为独立第三方汽后服务平台代表的途虎，在财报发布后第一个交易日股价大涨，市场到底在看重什么？

一、数据对照：不同数据后的不同商业模式

财报显示，2025年上半年，八大4S集团的售后收入依然保持庞大规模：中升114.5亿、永达47.8亿、美东22亿、正通14.8亿、和谐10.6亿、百得利6.5亿、新丰泰5亿、世纪联合0.7亿。4家小幅增长，4家营收下滑，且跌幅多在10%以上。

透过财报可以发现，4S集团的结构性问题凸显：新车销售持续承压，7家4S集团新车收入下滑，5家跌幅超10%。整体盈利能力越来越依赖售后服务。

同期，途虎售后收入达74亿元，同比增长10.8%，增速较去年有所加快；经调整净利润为4.1亿元，同比增长14.6%。

这一结构决定了双方在商业模式上的本质差异：在4S集团的财务报表里，新车业务普遍亏损，售后服务成为唯一的利润“补剂”；在途虎的财务报表里，不存在“主业亏损靠售后补”的模式。途虎的盈利结构高度集中在直接触达用户的维保业务，它的收入就是用户需求的兑现，而不是被动依赖车企销售周期的衍生品。

因此，同样是“后市场盈利”，4S更多是一种补亏的兜底逻辑，而途虎则是一种增量逻辑。这也是资本市场评价二者的根本差别：途虎的利润结构更清晰、更独立、更可持续。

资本市场历来偏好这种“可复制、可放大”的逻辑。美国IAM市场早已提供案例佐证：AutoZone、O’Reilly等企业获得资本溢价，不因短期利润高，而因盈利模式独立、可规模化。同样逻辑正在中国后市场生根。4S的售后业务虽然部分仍在增长，但它并不具备规模化扩张的想象力，因为它被新车销量和主机厂政策牢牢绑定。途虎则以用户为起点，构建独立闭环，不依赖整车波动，成长性和弹性更大。 

二、后市场的历史与结构：从不透明到透明化

如果要理解今天中国汽车后市场的变革，就必须先回到它的“原始状态”——一个长期依赖不透明规则生存的行业。

过去二十年，汽车后市场的普遍问题是低透明度，价格、服务、体验，几乎没有一个环节是清晰的。对消费者而言，后市场就像是一块信息黑箱，甚至一度成为“必然被收割”的代名词。

价格不透明：垄断与灰色溢价的游戏。在4S体系下，零部件价格长期由厂家与渠道把控。消费者别无选择，既无法对比，也无法谈判。这种基于信息不对称的盈利模式，本质上是一种制度性套利，而非市场效率的产物。

服务不透明：体验差异与标准缺失。在缺乏标准的后市场里，同样一台车，送到不同门店，可能得到完全不同的诊断与收费。维修方案因技师水平、盈利诉求、库存压力而异，用户体验高度不确定。

信任缺口：短期盈利与长期关系的错位。低透明度，意味着用户几乎不可能形成忠诚度。品牌无法形成长期信任，用户在一次不满后就会彻底流失。整个行业建立在短期套利而非长期价值之上。

这就是后市场传统结构的核心逻辑——盈利依赖制度性壁垒和地域垄断，而非真正的用户价值兑现。它看似稳定，却极度脆弱。

而途虎，几乎是开辟了一条新的道路，成为了引领行业变革的先驱者。它从一开始就押注于行业透明化的不可逆趋势。4S集团则背负了沉重的历史包袱。

后市场的透明化不是趋势，而是定律。信息一旦被打开，就不可能再关上。未来的竞争，不是比谁掌握资源，而是比谁能在透明环境下，以更高的效率兑现用户价值。 

三、途虎重构逻辑：以效率为核心的系统运营商

当我们谈论途虎时，最容易被误解的一点，是把它看作一个“平台化的4S替代品”。这种看法过于表层，忽略了它在底层结构上的根本性不同。途虎并不是一个“零售渠道的叠加者”，而是一个以效率为核心逻辑的系统运营商。这套系统的核心壁垒，体现在三个方面：履约与运营、技术与数据、用户触达与关系。

1.履约与运营能力：规模不是门店数量，而是体系效率

传统4S体系的运营逻辑是区域化的、松散的，它依赖品牌厂家授权，靠单一区域的门店网络形成辐射，但这种模式有几个天然弱点：高固定成本、低周转率、规模扩张受限。

途虎的思路完全不同。

全国门店的广度与密度优势：途虎通过加盟+自营模式，快速在全国搭建了门店网络。这种网络不是简单的“开更多店”，而是战略性的：7200+家途虎工场店门店密度带来更低的履约半径，用户体验中的“即时性”被保障。

自建仓储物流体系：效率的底层杠杆。更重要的是，途虎没有停留在前端门店，而是重构了中后台。自建仓储、自动化物流，让配件周转效率大幅提升。采用“需求预测+前置备货”，这意味着履约不仅更快，而且成本更低。32个区域仓、662个前置仓让仓储和物流不再是单一支撑，而是形成了效率护城河。

对比4S的区域化体系：4S集团在全国布局再广，其本质仍是“分散的门店集合体”。各区域门店之间信息割裂、库存独立，无法形成规模效应。而途虎的仓储网络、门店体系，是一个可被算法调度的整体。这就是效率与结构的本质区别：一个是松散分布的棋子，一个是被运筹的系统。

结论是明确的：在履约与运营层面，途虎并不是赢在“开得多”，而是赢在“效率闭环”。工场店中90%盈利就是最好的证明。同时资本市场也更偏好这样的模式，因为它可复制、可扩展、可持续，而非依赖区域资源的偶然性。

2.技术与数据能力：让透明化成为可能

在传统后市场，难以透明化很重要的一点是服务的一致性。维修和保养，本质上是强依赖人力与经验的行业，很难做到规模化的一致标准。

途虎在这一点上，切入了“系统化”。

自建信息系统：打通用户、门店、供应链的闭环。这种“闭环式打通”，使得整个交易链条能够被数据化、被追踪。换句话说，途虎把后市场从“经验驱动”拉向了“系统驱动”。

车型与配件数据的积累：规模优势的真正意义。在过去十年，途虎积累了海量的车型与配件数据。用户维修记录、零部件适配、常见故障率，这些数据沉淀形成了“算法资产”。

算法驱动的效率：4S短期难以追赶途虎的算法不止于推荐配件，而是深入到库存预测、用户需求预测、工单调度等环节。这意味着，随着数据积累，它的效率只会越来越高。而4S体系，因组织割裂、系统不统一，短期内几乎不可能构建类似能力。

这就是数据的本质：一旦积累，就会形成不可逆的壁垒。4S店哪怕想追赶，也缺少足够的数据沉淀来支撑算法化运营。

3.用户触达与关系：平台才是关系资产的积累器

在商业逻辑上，后市场表面上是“修车”，但深层次是“用户关系”。

直面C端：触点覆盖线上线下。途虎直接触达C端用户，线上获取订单，线下交付服务。与4S不同，它不需要依赖整车销售的导流，而是通过真实场景构建用户直达通路。这种直连模式，保证了它对用户心智的持续掌控力。

高频、刚需、高性价比：消费场景的资产化保养、换胎、检测，这些都是高频刚需，单次客单价不高，但用户粘性极强。途虎通过这些场景，形成了用户的“关系资产”。这种关系不是一次性交易，而是长期的复购与依赖。

信任迁移：从单一产品到全生命周期。一旦用户在某个高频场景建立了信任，他的信任会迁移到其他服务。今天在途虎换胎满意，明天在途虎做保养也会顺理成章。这种信任迁移，最终形成品牌粘性。4S体系则相反，用户更多是“被动依赖”，而非“主动选择”。

用户关系的积累，意味着途虎在未来能不断拓展服务边界，从单点维保走向更大生态。资本市场看重的，正是这种“用户关系资产”的长期放大效应。12个月内2650万的交易用户、95%的满意度及64%的复购率能很好的彰显这种三位一体的优势。

四、行业展望：用户行为与行业逻辑的转型

过去几十年，中国汽车后市场的基本逻辑是用黑盒模式赚信息差的钱。如今，这套逻辑正在被用户行为、平台技术和资本市场共同改写。未来，行业的走向将由四股力量决定。

效率逻辑的崛起：传统依赖单次维修配件溢价的盈利模式，已经难以为继。消费者更关注“快、省心、透明”；企业端要面对扩店成本、用工压力，必须依赖系统化和流程化；资本市场更看重长期效率红利。效率，正在成为新的硬通货。

精细化运营：年轻车主的崛起，让粗放的流水线服务彻底失效。不同车型、场景和习惯，要求企业提供分层化方案，并在每一个服务触点中沉淀数据。精细化不仅提升体验，也通过数字化管理降低库存和人力浪费。未来竞争，不是拼门店，而是拼用户颗粒度的运营能力。

用户关系重构：修车只是入口，用户关系才是终局。高频的保养、换胎，正在成为关系沉淀的基础设施。独立门店难以长期追踪用户，而平台凭借数据与闭环管理，将交易转化为长期关系，把一次消费延伸为生命周期价值。

品牌力再定义：功能型信任已不再构成壁垒，价值认同才是核心。用户看重的不只是“能修车”，而是“是否愿意把车长期交给你”。资本市场也在重新评价品牌力，把沉淀关系、形成认同的企业，视为更具长期价值。

最终，这四股力量构成了闭环——效率决定规模，精细化决定留存，用户关系决定现金流，品牌力决定护城河——后市场的竞争，本质上就是谁能把这一闭环跑通。

这也是途虎区别于传统4S的最大优势：它不只是修车，而是在重构行业逻辑。 

五、结论：两种商业逻辑的赛跑

4S集团进军后市场是被动补亏，依赖整车流量支撑盈利，其体系和历史结构限制了效率和规模化能力，长期增长存在天花板。

途虎则通过系统化运营、效率驱动和用户关系资产，构建了可持续护城河。平台直面用户、高频刚需、低单价的场景积累，使其不仅有收入，更有可迁移的信任和品牌粘性。

后市场不再是单点利润竞争，而是效率、系统能力、用户关系和品牌资产的赛跑。行业透明化不可逆，顺势者将受益，逆势者必然承压。途虎正以系统化和效率逻辑稳健前行，走在行业未来的前端。